一、 课程背景
项目管理是一项孤独甚至痛苦的工作。项目经理经常面临类似以下的痛苦点：
- 始终不能满足老板的需求。
- 这个计划完全不现实。
- 根本没有得到我想要的资源。
- 不断变化的需求导致的循环往复使我的团队抓狂。
- 团队成员不听我的。
- 团队成员不明白他们正在做什么。
大部分痛苦来自与项目的独特性，项目的作用就是驱动组织的变革，而这正是项目经理所必须做的。然而，现实中很多专职项目经理所承担的责任和他的角色权力往往是不匹配的，再加上项目经理领导项目时所承担的大部分职责并非项目经理本来的业务专长，这就更家具了痛苦的程度。即使非专职的项目经理，也同样会遇到专职项目经理经常面临的难题和困境。遗憾的是，项目经理往往因缺乏相关的知识和经验而不能正确地处理它们。
本课程以案例、实战演练为主导，着眼于软技能落脚于硬实力，以崭新的视角、方法与思路解决项目管理中所存在的问题。
受训单位可以根据需要补充和挑战课上所用案例，以便更加贴近企业实际情况。
二、 课程特点
授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解25%，案例分析45%，实战体验：25%；互动答疑5%。
基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知名企业的项目管理方法论。
三、 课程目标
- 改变思维定式，将项目管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学。
- 现场解决一直困扰您的难点、热点问题，用理论指导实践找到最佳解决方案。
- 触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力。
- 优秀项目经理集结平台，多角度研讨同一难点问题。
四、 课程模式
- 中文教学、面授
- 分组互动
- 实战体验
- 课堂练习、互动式答疑
五、 受众对象
- 总经理、项目经理、项目总监。
- 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员。
- 组织中与项目相关的职能部门人员。
- 希望提升自身职业能力的人员。
- 从事项目管理的相关人员。
六、 时间安排
- 系统学习2天（12小时）
- 根据需求选择场景进行演练
七、 课程大纲
第一单元 项目定义与启动阶段
本单元聚焦项目经理授权、项目愿景与目标以及团队组建等软技能。另外项目启动还要关注项目相关方的利益与期望，合理引导相关方参与和支持项目。
本单元通过启动过程的典型的五个项目场景联系工作实际展开小组讨论，并引导学员正确地使用项目管理的软技能。
场景1： 项目经理，准备出发！
很想在项目管理方面有所发展，但是听人说当项目经理一定要性格外向，我是一个性格比较内向的人，真的当不了项目经理吗？即使我性格上可以改变，向我们这种产品研发型企业，博士一大堆，我是一个小本科，他们肯定不会听我的，我怎么领导他们呀？
- 【场景活用】知识与技能
- 我的性格适合做项目经理吗？
- MBTI性格测试结果新解
- 性格与能力如何平衡
- 系统整体思维、结构化思维是项目经理的核武器
- 资深项目经理与一般项目经理的区别
场景2：我需要让谁满意?
公司是弱矩阵的项目组织结构，我上面是总监，总监上面是副总，还有其他事业部的总监和副总，我们只是一个分公司，还有集团公司那边，工厂那边。这还不算完，你知道产品研发的各个阶段都需要向政府做各种申报和审批，那些大爷更不好伺候，有时候我真不知道该听谁的？
- 【场景活用】知识与技能
- 三种项目组织形式的结构性矛盾
- 要搞清楚项目相关方的真正“期望”
- “参与”两个字的精髓所在
- 一开始就不能惯着，约法三章的作用！
场景3： 我感觉孤立无援，应该到哪里去寻求帮助?
有时候真想放弃！项目上“神佛”遍地，有些高层经常跟我发“指示”，有些科研“大神”也经常提意见，我知道很多事情我是做不了主的，我应该寻求谁的帮助？
- 【场景活用】知识与技能
- 项目的“亲爸爸”到底是谁？
- 用正确的方式争取领导的支持
场景4：愿景的威力！
小明干过好几个项目了，做过研发、管过供应商、搞过生产，现在成为了一个项目的项目经理。项目经验告诉他，一群人在一起一定要有个方向才行，否则人心很容易散掉，那样队伍就不好带了！小明不明白做到这一点应该注意些什么？
- 【场景活用】知识与技能
- 怎么描述项目的愿景很重要！
- 名不正，则言不顺；言不顺，则事不成。
- 要热热闹闹的启动项目
- 项目的各种死法，你肯定不想再经历一遍！
场景5： 项目启动了，接下来有哪些重要的工作要做？
项目启动大会开过了，集团公司领导亲自出席了这个会议，并表达了对这个项目的殷切期望，会上任命我做这个项目的协调人，项目负责人是分公司的张总。接下来要筹备项目，有很多事情要做，可是我一个人实在忙不过了，该怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 不要“一招半式闯江湖”
- 方向定了，干部就是关键，组建项目的核心团队
第二单元 项目计划阶段
本单元聚焦项目管理计划制定，综合运用引导、会议管理、制定决策、冲突管理、沟通管理等软技能，让团队成员和关键相关方达成一致意见，制定现实可行的项目管理计划，为项目的实施打下良好基础。
本单元一共八个典型场景，可以根据受训单位的实际情况做适当的调整，采用行动学习的方式灵活运用这些知识和技能。
场景1：权力不足也能控制项目？
在我国，项目管理大多不规范，干系人质疑我们在计划阶段所做工作的意义，并要求我们赶紧启动具体的开发工作，“项目管理计划有什么用，赶紧干活去！”更糟糕的是，由于过去项目的进度总是与制定的计划存在较大的出入，“计划不如变化快！”“做计划费时费力，有没有可执行性！别做了，还是赶紧去做点实际的工作吧！”项目组成员也质疑计划工作的价值……怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 不要做项目管理的“哥伦布”流派
- 老板的话一定靠谱吗？
- 计划没有变化快？你需要深刻认识计划的作用和意义！
场景2：80天？还是65天？
上司：“小张，你那项目需要多长时间才能完成？”
下属：“80天左右吧，王总。”
上司：“别跟我说‘左右’，准确一点，究竟多少天？”
下属：“那就80天。”
上司：“80天太长了，给你50天吧。”
下属：“50天实在太短了，王总。”
上司：“那就65天吧。别再讨价还价了，就这么定了！”
下属：“好吧。”
- 【场景活用】知识与技能
- 项目经理和领导拍脑门能赢吗？
- 做到科学量化才能说服领导？
场景3：这种计划怎么做？
项目已经开始，公司资源已经配备就绪，就等项目经理如何计划。项目经理经过了一番需求调研，才发现项目仍然有很多需求需要进一步核实清楚，但是公司高层已经失去了耐心，要求必须做出一个以进度计划为主的项目计划，但是产品研发项目少则几年，多则十几年，怎么可能那处所谓详细计划，这种情况怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 没有现实可行的计划，领导力就是“乡愿“
- 制定计划的十八般武艺！
- 你认为正确还是大家认为正确？
- 默认不代表同意
场景4：资源能力不足怎么办？
你知道产品研发这一行，对人员素质要求很高，公司明显资源不足，职能经理没有合适的人员提供，项目经理在经过努力后终于组建了项目团队，但是有些团队成员缺乏必要的经验和技能……怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 资源不是天上掉下来的
- 自以为拿到“尚方宝剑”的PM
场景5：我觉得我是唯一在乎项目的人
每个人都很忙，但我不确定他们是否真得在为项目忙，产品研发涉及单位和人员多而杂，我也没法天天看着每个人，咱说我也不一定懂技术细节，作为项目经理我要确保每个项目节点都按时和保证质量地被完成。每次到了验收的时候我都很紧张，我感觉到只有我真正在乎这个项目的成败，其他人似乎都只是在忙他们手头上的事，我要怎么做才能让大家真正关心项目呢？
- 【场景活用】知识与技能
- 责任不明，就不可能负责任
- 项目的人鬼神佛都要分清楚！
场景6：沟通不是耍嘴皮子
现在产品研发往往都是全球合作，就连开会都是个很头疼的问题，开会还是小事，大不了给他们发会议纪要，项目上还有很多资料，包括各种标准、各种规范、各种流程、各种记录、各种数据……，真不知道以前的项目经理面对这多信息是怎么活过来的，我真的很担心出乱子！
- 【场景活用】知识与技能
- 2个人可以私聊、五个人可以开会，100个人怎么沟通？
- 将在外如何“授命“？
- 一团乱麻的好处是可以通过扯皮推卸责任
场景7：专家们花了太多时间争论而非工作！
产品研发不确定性非常高，是一个涉及多学科的系统工程，作为项目经理，我需要经常召集专家对技术问题进行研讨，但是每次都不欢而散，专家们总是很难达成一致意见，好多项目的重大节点因此导致延期，我又不是技术权威，真让人头疼，这帮专家就不能好好的商量问题吗？
- 【场景活用】知识与技能
- 专家引导术
- 苹果和梨怎么进行比较？
- 专家一见面就吵架，能治吗？
场景8：如果项目失败了我们该怎么办？
产品研发项目，两个多一个少：投入多、时间多、成功少，作为一个项目经理，难道就承认现实，你来顺受吗？风险管理该怎么做呢？产品研发项目都有哪些风险？这些风险该怎么应对……？
- 【场景活用】知识与技能
- 好事还是坏事，谁说了算？
- 你觉得很严重，但我觉得很容易，怎么破？
- 如何驯服（T.A.M.E）风险？
第三单元 项目执行与控制部分
本单元聚焦项目的执行与监控，综合问题解决、团队建设、冲突管理、沟通管理、领导力、政治与文化意识、情商等软技能，确保项目计划得以落地实施，并且管理好变更、达成项目目标。
本单元一共十个典型场景，可以根据受训单位的实际情况做适当的调整，采用行动学习的方式灵活运用这些知识和技能。
场景1：项目发生了重大问题，该怎么办？
接到紧急电话，你匆忙赶到现场。初步分析后，你大吃一惊：可以确定，这是一个方案设计阶段的重大失误，现在暴露出来，导致项目中的所有工作全面停顿。
此时此刻，作为项目经理，你马上要做哪些事情？
- 【场景活用】知识与技能
- 项目经理要不要撸起袖子亲自干？
- 软硬兼施，解决问题的“万能公式“
场景2：震荡的团队
负责设计团队的团队成员因为技术观点的不同，争执不下，双方的意见导致了冲突，并逐渐演变为团队震荡……怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 好团队不是从石头缝里蹦出来的！
- 这样的团队才是高绩效团队
- 一分为二的分析问题，一分为三的解决问题！
场景3：尴尬的进度
在项目执行过程中，有的团队成员在预估的时间内无法完成并且找到各种理由解释，项目由此延期，项目经理没有办法只能接受并延长项目计划，但慢慢的其他员工也效仿这样，项目计划不再能作为项目的指导，员工越来越散漫。项目的进度越来越不可控，原来的计划成了摆设！工作汇报后，领导很生气，希望能把进度管理的靠谱些……怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 测一测属于拖延症几期！
- “多小多“原理，保持项目的心跳！
- 如何利用“团体压力”保持进度
场景4：面对技术大佬
项目经理专业技能不是很强，在项目执行过程中，团队成员、特别是项目的技术专家经常出难题从而降低了项目经理的威信，导致项目越来越难以管理，在国内项目经理的软技能常被忽视，而分外强调专业技能，如何平衡这种困境？……怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 职位权力不一定是坏事!
- 项目经理学习技术知识的方法
- 不要PK知识，要PK逻辑
场景5：伟大的邮件
C部门团队成员小张与D部门团队成员小李，习惯于使用邮件进行工作沟通；在一个工作协商时，小张、小李二人经过几番邮件来回后，产生了冲突，二人互不相让、看似无法解决……项目经理、小李所在部门的经理、小张所在部门的经理、公司老总都收到了小李超送来的邮件……怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 沟通不只是会说话，更重要的是搞清楚应该沟通什么？
- 驴是怎么死的？你真得懂沟通模型吗？
- 我真得没事吗？活用梅拉宾法则
- 不同场景沟通方式的应用
场景6：需要汇报大量细节吗？
你作为一名项目经理，你所负责的是一个非常重要的项目——对你们公司而言极为重要！。今天，公司的重要领导来检查项目进展，你需要向领导汇报工作。……怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 项目经理要“编、导、演“三位一体
- 项目绩效报告怎么写：四求、一绩、三包
- 如何把问题讲明白
- 不要做沟通上的“三没”项目经理
场景7：牛仔争夺战
公司有三个重要的项目A、B、C，它们在同一个时间段都需要公司的某个关键人员小明才能完成，而且都需要小明为其工作10天！关键是小明是不可替代！怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 不靠谱的“能者多劳“
- 项目经理的人际关系
- 项目经理的政治意识
场景8：如何让团队对工作“上瘾“
失眠、头疼、健忘、多疑、消沉、脾气暴躁、过度亢奋、喜怒无常，团队似乎都病了，更严重的是我觉得作为项目经理，症状更加严重。团队的执行力在下降，虽然进行了多次压力管理的培训，上课的时候很嗨，一旦投入工作还是老样子，这种长期的研发型项目，不确定性太大，每个人似乎都失去了信心……，作为这个项目经理该怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 项目压力的来源
- 应该怎样计算我们的成就感
- 反馈原理，让团队对工作上瘾！
场景9：如何应对各方的刁难？
项目经理就是个夹心饼，而且绝对是一个三维立体夹心饼，领导总是提一些不切实际的要求，职能部门和相关单位真心支持的很少，不支持就算了，还经常百般刁难！那帮技术大牛就更不用提了，一句话“你又不懂”，真能生生把人噎死！我要是孙悟空就好了，三头六臂分分钟把这些人搞定。
- 【场景活用】知识与技能
- 如何快速扩展项目经理的知识面WWH模型
- 应对刁难的四种策略
- 项目经理职业生涯的五个阶段
场景10：供应商无法交货
靠谱的供应商真得不是很多，签合同的时候胸脯拍得震天响，给的样品的确质量不错，可真到量产爬坡的时候，不是产能跟不上，就是良率无法保证，该怎办？
- 【场景活用】知识与技能
- 供应商的项目管理水平可能比你还差！
- 小心供应商的“拖延”战术！
第四单元 项目收尾阶段
本单元聚焦项目验收和知识管理，综合运用干系人管理、引导技术、会议管理等软技能，解决项目验收中人为造成的障碍和总结提炼项目的经验教训。
本单元一共三个典型场景，可以根据受训单位的实际情况做适当的调整，采用行动学习的方式灵活运用这些知识和技能。
场景1：明明做得都符合要求，为什么项目相关方迟迟不签字！
研发项目是多阶段执行，每个阶段都需要评审验收才能进入下一个阶段，每次评审得时候我都特别进展，做的不好我也认了，但是就是做得各方面很好，有些相关方就是不签字，真不知道该怎么办才好？
- 【场景活用】知识与技能
- 不签字不是因为事情没做好！
- 登门坎效应，被你烦得最多的人，可能是最能帮助你的人！
场景2：没时间，收尾总结就不搞了！
老板说公司最近接的项目多，这个项目客户已验收，让项目经理去负责另一个项目“这个项目结束，不用总结了！”……该怎么办？
- 【场景活用】知识与技能
- 验收了，签字了，项目依然烂尾了！
- 项目成功千万条，总结经验第一条！
场景3：总结大会，不要变成批斗大会！
我也知道项目每个阶段结束的时候要总结经验教训，但是每次开总结会，一开始好好的，但是不知道怎么地，就变成抓凶手的批判大会，搞得大家对我都很有意见，这总结会到底怎么开才好呀？
- 【场景活用】知识与技能
- 开总结会，大家都不说话，怎么办？
- 总结会不要演变成批斗会
课程小节
- 两个字总结项目管理要解决的十个核心问题
- 四句话总结如何“搞好“项目
八、 受训企业案例收集
为了增强培训效果，可以结合受训企业的实际案例进行课程展开，受训企业需要按照如下格式提供企业的实际案例，注意敏感信息可以用不用提供或用特殊符号代替。
案例格式：
【题目】：给案例起一个题目
【背景】：案例发生的基本的背景（时间、地点、人物、环境、关系），简洁而全面；
【问题】：案例中的问题点是什么，与自己的认知或者价值观有什么不一致的地方。
【选择】：面对这种情况，可以选择的方法和策略有哪些？您是如何权衡这些方法的利弊的。
【结果】：结果采用了哪种处理方法？
【评价】：您在本案例中所得到的经验（好的）教训（不好的）是什么。